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凝聚力量 共话改革

凝聚力量 共话改革

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【摘要】:
为深入学习党的十八届三中全会精神,贯彻落实省国资委、省煤炭集团关于先行先试、加快改革改制步伐的相关要求,中鼎集团于2014年3月27日至28日召开了党委中心组(扩大)学习会。公司党委中心组成员,直属各单位班子成员,总部各部门负责人及中层管理人员,鼎立国际公司、进出口公司、译得力公司负责人,矿建分公司直属各单位党政负责人等共计60余人参加了会议。会议由公司党委副书记李长青主持。与会人员在学习领会上级

 

 

    为深入学习党的十八届三中全会精神,贯彻落实省国资委、省煤炭集团关于先行先试、加快改革改制步伐的相关要求,中鼎集团于2014年3月27日至28日召开了党委中心组(扩大)学习会。公司党委中心组成员,直属各单位班子成员,总部各部门负责人及中层管理人员,鼎立国际公司、进出口公司、译得力公司负责人,矿建分公司直属各单位党政负责人等共计60余人参加了会议。会议由公司党委副书记李长青主持。
与会人员在学习领会上级精神、研判中鼎集团面临的机遇和挑战、认真思考总结的基础上,围绕中鼎要不要改革改制?中鼎应如何改革改制?你在中鼎改革改制过程中能做什么?这三个议题逐一发言,集思广益,分析形势,思考未来,达成共识:要真正把中鼎国际做成国际中鼎,必须通过体制机制的进一步改革才可能实现,中鼎改革势在必行,要寻找适当的合作伙伴,实行混合所有制经济,变被动为主动,化挑战为机遇。会议为形成中鼎集团改革改制方案,扎实推进企业创新发展打下了坚实的思想基础。

中鼎改革改制势在必行

    胡立俭:中鼎不改是不行的,不改是会死的,生和死就是一步之遥、一念之差。如果不改革,站在未来看现在,我们这些人都是罪人。改革必须经过历史和实践的检验,现在大家还没有底,但三五年之后就知道我们是做对了还是做错了,做坏了还是做好了。所有的办法都在解放思想中。

    李长青:中鼎必须主动出击,通过探索发展混合所有制经济,健全完善现代企业制度,梳理和培育自己的核心竞争力、产业带动力,建设行业龙头企业。通过产权多元化摆脱国企痼疾,摆脱利益冲突的困局,成为真正独立的市场主体,激发企业的活力是中鼎集团改革改制的根本目标。

    彭小平:中鼎“软件好”,主要是指中鼎人的精气神不错,主要领导具有国际化的视野、开放包容的胸怀、锐意进取的斗志、敏捷活跃的思维,中鼎的企业文化和企业理念具有鲜明特色和独到之处。 “硬件差”,主要是指规模小,资产少,负债率高,融资渠道窄,拿项目难,管理服务项目跟不上,但主要硬伤还是刚性化的体制机制。改革改制是中鼎国际的必由之路。

    刘松勤:中鼎成立七年以来,产值规模已达到50亿元,利润逐年增长,但目前还是国有独资企业,不能完全自主经营,人员多,管理层次复杂,负担重,资产负债率高,不良资产不能及时处置,导致经济效益低下。要实现质的变化,就必须进行改革改制,并且步伐快,思想要坚决。

    罗达:我们搞煤矿工程市场开发,经常遇到很多困惑:同样性质的项目,为什么个人能做,我们公司做下来却亏损?个体企业一个老板管理多个项目,年产值达几个亿,我们为什么不能?这是急需通过改革改制解决的问题。

    习翰:改革改制是中鼎国际生存和发展的需要,必须改变目前国有股一股独大、投资主体一元化的现状,实行混合所有制,要制定好改制方案,积极引入有实力、有信誉的投资者,实行股份制,实现股权多元化。

    张仁秋:中鼎目前可以继续过着小富即安的生活,但这种日子能过多少年?我们谁也无法预计。市场随时在变化,中鼎目前规模小、 负担重,一旦我们拿不到项目,有人就要失去岗位、没有收入,生存就会出现问题。是生存问题逼使我们必须选择改革改制,我们要将中鼎的改革改制看作我们这一代人一生的责任去承担。

    肖忠:江鼎公司作为房地产公司,对资金的需求特别大,需要更为灵活的体制机制。就拿万达这样优秀的房企来说,他们十分重视时间成本和资金流转周期,他们的资金流通周期只要一年,我们就要三年、五年甚至更久。 

    杨俊:通过改革改制,有利于我们打造高端团队,引进资产运作、运营高素质人才,在公司战略层面上规划和运作。并不断夯实专业人员队伍,组织结构上设立专业管理学科带头人制或强化专业管理部门,为选定的重点行业提供合理的发展空间。

    朱安泉:中鼎有着企业和员工共同成长的优秀理念,可在现有体制机制下,上级经营指标越下越大,公司经营压力也越来越大,年轻员工的活力没有得到充分激发。其实基层是盼望和支持改革的,希望公司能打破利益固化的藩篱,以到位的改革带来实实在在的成效。

    罗志平:对比大型跨国建筑或投资集团,中鼎体制机制不活、拿项目的手段渠道少、规模小、抗风险能力差。如果我们现在不抓住机会,在提倡改革改制的氛围中勇敢前行,公司就很可能被边缘化、被淘汰。

改革改制面临的主要问题

    李松隐:目前,摆在中鼎面前的有四大阻碍:全公司员工的思想观念转变是企业改革改制的最关键因素;即得利益者是阻力,公司的中高层首当其冲;公司权属单位的资质过低;公司目前存在很多需要政府协助解决的实际困难。

    何家发:中鼎改革改制的主要阻碍是产权划分和利益调整,主要在如何打破现有体制下所有人员国有企业的身份,如何合理评估和界定企业现有的国有经营性资产和消除社会性负担,如何吸引和引进真正具有实力的民营投资者参与公司改革改制。 

    梁士敏:缺失核心竞争力是中鼎改革改制的重大阻碍之一,是否以国际市场为主的矿业投资和矿业总承包服务作为中鼎战略发展的核心业务值得探讨。中鼎是省内唯一具有矿山隧道总承包一级的施工企业,建议从现在开始,加大矿山建设承包国外项目的力度。

    易香保:改革最大的障碍在于解放思想的程度不够,要进一步提高对改革的认识,增强广大员工参与改革的积极性,做好改革改制方案设计,筹措必要的改革资金准备,积极发展混合所有制经济,按照现代企业制度,把中鼎打造成新的、更有活力的股份公司。

    谭清萍:建安作为国有老企业,几十年来形成了庞大的在册职工队伍,企业要负担的各种费用大,生产职工人员结构不合理,成本居高不下,利润低微,应考虑由劳动密集型向高科技管理型转换,加大科技投资,改良施工机械设备和施工生产工艺,开发和发展建筑行业多元化附属产业。

    彭建萍:中鼎改革改制必然有阻力,首先是思想方面,有些人不会支持改革改制;其次要有外部好的环境;需要资金支持。像我们这样老国企,要改革首先必须稳,可以借鉴类似企业改革成功的经验,少走弯路。

    杨启萍:中鼎改革改制存在安于现状、观念陈旧、能上不能下、怕得罪人、怕担风险等阻碍。解决办法是借全省上下新一轮改革改制的东风,用好用活各项政策,胆子更大,步子更快,引进同类企业改制成功的经验做法,形成制度,贯彻执行。

    彭学明:有一部分人认为改革后将失去岗位和权利,推进改革的积极性不高、动力不足、甚至有抵触情绪;可能存在对有关规定和配套性政策理解不深、执行不到位的情况,造成职工产生不满情绪;企业历史欠账多,缺少改制资金,也将影响改制进度。

    瞿友萍:目前设计院的资质表面上是提升了,但员工的整体素质没有质的变化,全靠外挂各类注册工程师十一人来撑起设计院的门面成本很高,负担很重,外面的人才引不进,自己的人才培养不出或者是留不住,主要原因还是体制、机制问题,还是思想不解放。

    姚培文:我觉得房地产分公司没有随着中鼎的发展而发展,有着边缘化的危险,问题何在?一是企业体制不活;二是员工没有主人翁精神,安于现状,三是管理不能到位,觉得都是国有的,又不是哪一个带来的。房地产到了不改将死的困境了,这次是机遇来了,要抓住。

    李上高:有不少管理人员和员工的市场意识还不够,对改革的认识还不深,相当一部分人是不关心改革的,认为改不改、怎么改是领导的事情。所以改革一定要打破观念上的阻碍,打破员工群众信任的阻碍,打破历史积累问题的阻碍和体制机制的阻碍。

    胡学思:在改革改制的过程中,肯定会出现很多问题,会伤害部分人利益,不可能人人都满意,特别是领导人员,必须顾全大局,充分认识到,只有企业做大做强,才会有长久的利益,达到国家、企业、个人“三赢”。观念的改变、思想的统一,是改革的难点也是重点。

    姚润益:就中鼎自身而言,产业结构和发展动力不强劲,如果你看上的,他不愿意,你愿意的,他不来,就会形成高不成、低不就的现状。怎么办?自量身价,找一个门当户对的亲家,通过改制后的资源配制和优化管理来共创家业。

    肖瑞鹏:回顾以往改革经历,如煤矿的“1440工程”,当时全国14家矿务局、40家煤矿破产重组,高坑煤矿、洛市矿务局都在其列,职工进行身份置换,经济上给予补偿,政策是好的,最后却出现了很多问题。中鼎的改革需要冲破传统观念束缚、打破固有利益格局。 
 

改革改制方法和路径探索

    韩诗俊:中鼎改革路径有三个方向值得探索,一是找省外企业建立战略合作伙伴关系,较理想的模式是找到一家做资源投资为主体的或是做地产的大公司靠强做大。二是在省内找相关企业强强联合,引入互补性的合作伙伴实现资源共享。三是自己在内部实现股权多元,改制重组,达到体制机制的转换。

    李尉进:一要确立基本方向,以产权制度改革为突破口,通过引进非公有制战略合作者、企业经营者和员工持股,实现股权多元化。二要确立基本原则,兼顾公司的长远发展和员工的根本利益。三要确立总体思路,通过改制争取借助政府的相关政策支持,改善企业的资产状况。四要确立企业改革的组织范围、资产范围、业务范围和人员范围。

    彭晓村:我想阐述一个容易忽略的问题,即改制后的中鼎做什么?我觉得这也是首先要思考的问题。我觉得建筑业应该做实、做强,在做大规模的同时要向追求质量和档次方向发展;房地产业应该做大;采矿业适合做稳,在人员资金投入和规模上要适度控制,在风险控制方面要特别加强。

    赵桂生:公司改制后股东不外乎国有股、经营层和职工持股、意向合作人入股,考虑到公司性质变更将对资质和经营产生影响,建议暂保留有限责任公司形式。意向合作人入股时,现有诚信合作人和从事设计、施工的同业企业可作为首选。如果没有大的投资者加入,国有股建议适量保留,这应该是一种相对实惠的做法。

    贺学良:打破现有独资格局,引进民营资本,做大子公司,这应该是矿建的改革方向。分公司负责国资的经营与监管,确保国有资产不流失不贬值。子公司引入动力机制,实现混合制经济,循序渐进,让经营者和员工参股。 

    黄国柱:面对改革深水区、发展攻坚期,我们要全面转型升级,要改革项目经营模式,引入公开竞争机制先行试点,形成能者上,庸者下的良性循环;要深化人才制度改革,多渠道、多途径、多环节吸引、锻炼、培养和重用人才;要选择有专业知识、有经济实力的合作伙伴进行合作。

    王志东:建安公司思想相对落后保守,如何打破现有的格局是建安改革改制的首要问题。首先领导班子成员要打破以往的权利集中制,做好顶层管理设计;其次,项目管理模式应全面市场化,对承包模式应有所创新,下属的几个专业公司也必须加快进入市场化的步伐,公司相关部门也要公司化、市场化。

    康小平:中鼎整体改制应分阶段,循序渐进。当前应选择产权结构适度集中的结构模式,也就是均衡持股模式,这样可以调动各方面的积极性,有效进行企业监督管理。改制过程中必须重视对人力资本的激励。要引入合格的投资者参与中鼎改制,从实际出发,着眼于企业的发展,充分考虑投资者搞好企业的能力,确定投资者的持股比例。

    卢奋强:建议首先从国有一股独大的体制上改,改成多种经济成分的混合经济体,其次就是将下属分公司子公司化,当然子公司也要从体制上改,形成一个既以母公司为依托,又相对独立承担风险责任的整体。就房地产公司而言,可考虑先从项目上来改,逐步推进,最终达到整体改制。

    张树萍:房地产分公司因不受资质影响,有开发根据地基础,在萍城有声誉,有多年房地产开发的经验和人才,可以多渠道、多方式进行改革创新。可立足萍城,走进南昌,拓宽融资渠道,改变现在单一经营模式,走多种经营之路,在房地产开发过程形成贸易产业链。

    陆志东:中鼎改革可考虑找大企业大机构联合,或找一个金融性机构合作注入资金,在对企业进行产业定位基础上,按市场要求重新规划好企业发展方向,并依托目前企业的资质和市场不断扩大规模,抓大项目、高端项目。强化企业法人治理结构,做大规模,提高施工效益和规模效益。

    许敦昂:设计院在改革过程中要积极跟上中鼎的发展步伐,必须做到设计与施工市场并行。要加大市场开拓力度,积极寻求与省内外大型综合设计院合作。实行相对独立经营,内部考核。同时在地缘上逐步向中鼎总部靠拢,实现设计院市场和工作重心转移。

    叶小良:股权多元化应该逐步进行,完全国有化-国有民营混合制-逐步民营化。民营部分可以是赞同改革的中鼎员工,特别是管理骨干和技术人才,也可以是认同中鼎且有资源的合作伙伴,同时也可以引进战略投资人。

    李剑:中鼎是施工型企业,设计院是技术密集型企业,都要围绕市场,备人才、备技术、拿资质,比如眼下设计院接的风力发电的项目,是以前未曾涉及的业务,但只要有几分可行,就可以拿下来,围绕市场做生意。

    欧阳新华:产权制度改革应是未来设计院改革工作的关键。在股权认购分配中应该加重知识因素,淡化工龄因素,以股权激励加大对企业技术人员的长期激励力度,并为企业走以自主知识产权提高核心竞争力的发展目标打好基础。

    马卓:企业改制的方法和步骤一般有以下几种,一是内启动,主要吸收企业内部职工包括经营者入股,实现投资主体多元化;二是外启动,通过其他所有制企业整体兼并、收购或控股参股国有企业;三是内外启动相结合,既有一块是引进外面优势企业的,又有一块是内部职工入股。个人认为中鼎最适宜用第三种方式。

    刘永根:对于中鼎而言,改革必须坚持有利于企业、有利于职工群众、有利于项目发展的原则。维护职工群众的根本利益,就是守住岗位、捧住饭碗,不断提高职工的物质生活水平,不断提高职工在中鼎的工作质量和幸福感、归属感。

    罗来荣:建议在改革中实行风险和竞争机制,一是在企业内部试行项目竞标法,模拟市场竞标规则;二是项目部适时试行集体承包,增强责任意识和经营意识;三是试行项目部班子成员和员工共同投资持股,激发工作积极性。

    钱培勤:前期要做好宣传、解释工作,让全体员工充分认识到改革改制的重要性,成立专门的组织机构开展改革改制的日常工作,进行产权的界定与资产评估,确定企业改制方案,在征得职工代表大会通过后,认真组织实施。

    洪秀金:可通过做好提高在建建造师津贴,改革干部管理办法,减少空投干部的比例,大力提高基层管理人员的工资水平,形成大家都争着下基层的气氛等细节工作来为全面改革奠定基础。

    袁发明:解决国有独资企业的问题不仅仅要深化内部体制的改革,更重要的是解决产权制度,由此完善包括法人治理结构在内的各项管理制度。要逐渐推行国有资本和其它非国有资本,甚至是非公有资本的融合,实现股权多元化。

    张可丽:我们要学习总结同行业改制的经验,结合中鼎的实际,设计有中鼎特色的改制之路。公司应研究现有的组织架构利弊,按有利于市场、有利于机制活力、有利于减员增效的原则,设计公司的结构和组织架构,健全完善现代企业制度。

    陈文洋:中鼎可以通过引入多种成分,完善法人治理结构,由多元股东通过市场化手段依法治理公司,建立真正适应市场经济要求的现代企业制度和经营机制,推动公司成为真正的市场主体。使公司从单纯的工程承包商升级为综合服务商和项目投资商。

    李惠萍:建议继续保留国外煤业,以保证中鼎在海外业务拓展领域范围不受影响。朋古鲁煤矿煤层赋存条件好、煤质较好,加上二井即将上采煤机械化,整个矿井的产量、效益都要上一个台阶,若国际煤炭价格回升,将成为中鼎国际新的经济增长点之一。

    周志刚:一是整体改制,引进投资者或者发行股票上市,从公司目前的情况来看,有一定的难度。二是控股分立。把公司原资产进行分割重组,将公司优良资产投入拟设立的股份有限公司,并取得控股地位。三是非控股分立,公司投入的资产无法对拟设立的股份公司形成控股。四是合并重组。

    赵元福:对于建筑企业而言,资质是核心价值。几年前的江西建工改制、升特双响并发就是一个值得学习的案例。当前,江西乃至全国刮起了升特风,中鼎在江西施工企业升特竞争中必须紧锣密鼓,发奋努力,不能在本次改革热潮中落入下风。

    胡军清:建议中鼎改革的初始阶段可以按照优劣分离原则,组织优势企业、有利资产、优秀人才重点突围,在基本方向上明确提出“三个不散”的要求,即集团框架不散、经营层不散、经营骨干力量不散;在改革的结果上,体现“三个转变”,即企业转变性质、职工转变身份、管理转变机制,同时兼顾国家、企业、职工三方面的利益。

    殷大翅:从法律角度看,国企改制是将企业作为的一种特殊客体予以转让、交换,一般会由单一出资主体到出资主体多元化;政府控制下的经理负责制转变成股东会、董事会、监事会、经理层分权制衡的现代法人治理结构,实现管理科学化;企业原有的职工和管理人员由国有企业的职工和干部变为新企业的员工或股东,行政色彩彻底消除,部分职工甚至脱离原企业另谋出路。 

    黄美丽:我认为,我们完全可以思想再解放一点、胆子再大一点、步子再快一点,不要在下面试探试探、尝试尝试了,就应该从上而下,中鼎集团层面先改。中鼎的“一头两翼三凤尾、国内国外满天飞”是在长期创业和发展实践中与时俱进、具有一定前瞻性地思考和提炼出来的,必须坚持和强化,可以优化和调整,但不应该分崩离析。

    彭晓萍:中鼎在改革中可以建安公司、矿建公司、市政公司为主体组建多层次股份制的公司,实行内部模拟法人核算体系;以鼎立公司、进出口公司这两条线为主体,依托国内、国外两个市场组建劳务、物流及设备租赁公司,充分发挥专业公司的蓄水池作用,为项目承包责任制的实施提供有力的保障。

    任家良:中鼎改革需分步骤进行,评估资产,界定和登记产权,在改制过程中既要确保国有资产不流失,同时也要维护企业的自身利益。在人员安置方面,要从工作技能、工作效率、创新能力和团队精神等方面考虑接收冗余人员,提高公司的凝聚力和工作效率,使优良人力资本和优良资产实现最佳组合。

    肖建萍:中鼎在江西是一个响亮的品牌,但是放在全国这个大的资本和竞争市场上,充其量是个小家碧玉。单凭我们目前的规模和整体实力,要想“嫁进”央企里有什么很大的话语权可能也难。建议与具有中鼎产业链相关资源、创新能力强、机制灵活、有一定经济实力、有较强市场意识,同时对技术、人才、管理、国际化理念有需求的企业合作。

    胡世萍:审计监察部门也应加快自身改革、全面服务保障改革,按照“转职能、转方式、转作风”的要求,进一步理顺职能、强化监督、严惩腐败,正确把握从严执纪与宽容失误的关系,营造良好的法纪环境,为深化改革、推动发展保驾护航。

    李妮雅:面对改革,从个人能力来讲,当前要思考及处理好三个问题,即想做什么?需要做什么?能做什么?从岗位职责来讲,首要做好改革改制的宣传工作,使广大员工,尤其是青年员工在清楚地了解中鼎为什么要改,如何改,以及改了之后有怎样的影响;营造积极向上、开放交流的文化氛围,尽力组织带动更多的青年员工一起进步。

    刘丽芳:面对改革大势,就我从事组织工作而言,首先是提升学习能力,形成不易为变革所淘汰的核心竞争力;二是提升创新意识。企业党建工作、管理人员队伍建设工作要做到简明、务实,不搞形式主义;三是提升职业水准,锤炼与中鼎“以快制胜”、“不断超越”等理念相适应的职业风范,并使之成为一种导向。

    曾凡萍:中鼎在国际市场以对外工程承包和对外投资为主,对外投资的煤矿由于市场变化,价格一再下降,几乎没有利润空间。改革后调整产业结构可考虑新投资领域,如资源条件较好、工业品位较高的金属矿(铜、钨和钽铌等),开创新经济增长点。

    易启明:要注重提高企业的科技创新能力,和相关院校、科研机构和社会优质资源联合,进行多渠道、多方位的合作,研究、开发、推广成熟新技术、新工艺和新材料,提升企业综合实力,引进高科技人才,提高员工队伍素质。

    吴文国:不光要吸取成功的案例的经验,更要认真研究失败的案例,很多成功案例是不可复制的。国企的改革往往是“低效率、高风险”,我觉得中鼎改革还是要从顶层设计开始,分公司、子公司的改革可以在顶层设计出来以后成熟一个、实施一个。

    何水芽: 当前中鼎改革改制主要有两种形式,一是整合产业相近、行业相关、主业相同的资源资产;二是发展混合所有制经济,实行国有资本、集体资本、非公有制资本和职工持股的混合经济,形成资本所有者和劳动者利用共同体,这应该是我们关注的重点。