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胡立俭董事长在宣布矿建分公司新一届班子会上的讲话

胡立俭董事长在宣布矿建分公司新一届班子会上的讲话

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【摘要】:
今天在矿建分公司宣布新一届班子很重要,这次重组能否成功在一定意义上与矿建分公司的班子选配是否得力关系很大。省煤集团、中鼎国际对这个班子非常重视,并寄予厚望,员工也有很多的企盼,相信这届班子一定会不负重望。下面讲两个问题:一、为什么要重组1、 充分认识企业战略重组的重要意义     随着经济全球化日益深入,国际国内产业转移加速进行,全球范围内以提高市场垄断程度、扩大竞争优势为主的并购重组不断展开,国
 今天在矿建分公司宣布新一届班子很重要,这次重组能否成功在一定意义上与矿建分公司的班子选配是否得力关系很大。省煤集团、中鼎国际对这个班子非常重视,并寄予厚望,员工也有很多的企盼,相信这届班子一定会不负重望。下面讲两个问题:
一、为什么要重组
1、 充分认识企业战略重组的重要意义
      随着经济全球化日益深入,国际国内产业转移加速进行,全球范围内以提高市场垄断程度、扩大竞争优势为主的并购重组不断展开,国内企业联合重组势头强劲,形成了一轮推动企业组织结构调整的新浪潮。在此新环境下,谁能够准确地制定并以最快的速度实施战略重组,谁就能够在未来的激烈竞争中获取优势。随着资本和市场日益全球化,战略重组已经成为企业实现资源整合、体制创新、提高竞争力和跨越式发展的重要途径和手段。 战略重组是现代企业获得最佳规模和最大实力的有效方式。即通过重组,你可以重新配置和调整企业的内部资源。当然资产重组和并购是可以结合进行的。总而言之,通过实施重组、并购的活动,达到资源优化配置,使企业结构得到调整,如组织结构、产品结构等等。有时还可以通过重组和并购活动达到资源优势互补,能够获得超常规发展的资源。如果企业想参与国际分工,想更高层次、更宽领域进入国际市场,就必须调整企业经营战略。因为这个市场是国际化市场,两种资源,互补性非常强,能否参与国际分工,是否愿意进军这个市场,要靠企业家的战略思维和国际视野。
2、重组是多层面的需要
      作为一个施工企业,要走向国内市场与国际市场,只有进行整合,在整合的层面上,进一步提高。企业小打小闹,各自为战,各自为政是不能适应当今市场需求的。世界500强企业尤其是跨国企业都是在市场上拼搏做大做强的,唯独只有中国的企业是靠资源整合来做大的。站在国资委和煤炭集团公司的角度来说,整合是一种战略,同时可优化企业各种资源要素,加速企业的创新,充分发挥企业和员工的潜力,提企升企业的竞争力,保持企业的持久发展。从企业的自身来说,重组后市场更大,规模更大,竞争力更强,资质与资格更加完善,能为企业获取更大的效益和更多的发展机会。
3、重组能给企业、员工带来利益
      重组将为矿建公司今后更好的发展提供一把钥匙(即先进的理念,它是一把打开思想解放之门的金钥匙),打开一扇门,推开一扇窗,搭建一座桥梁,铺就一条路。这个世界上只有变化是永远不变的,人性根本上是不变的,没有别人的不对,只有自己的不足。
认真学习实践科学发展观,继续解放思想,会有更自由的空间和广阔的市场。改革开放30年来,我们能感受到改革的春风给我们带来的变化。今天要在解放思想的基础上继续解放思想、进一步转变观念,在转变观念的基础上进一步提高认识,在提高认识的基础上进一步融合文化,在融合文化的基础上进一步统一步伐。整合后很快让矿建公司依托中鼎国际这个平台在海外开拓国际市场,从而做大做强。
二、重组后怎么办
1确立“七六五四三二一”的发展思路。
      落实七项措施:定好一个战略、建好一个班子、搭好一个架构、订好一系列制度、带好一支团队、做好一批项目、树立一个品牌。坚持六种理念:以快制胜的竞争理念;业绩至上的价值理念;员工与企业共同成长的发展理念;创业无奇、一言九鼎的创业理念;诚信、创新、合作、分享的文化理念;市场化、专业化、人性化、国际化的经营理念。实施“走出去”的五种形式:对外工程承包、境外投资、援外项目、对外设计咨询、劳务输出。实现四个转变:从工程承包逐渐向境外投资转变;从省内到省外,从国内到国外的转变;从劳动密集型到技术密集型 、资金密集型的转变;从国有“一股独大”到股权多元化的转变。做强三个专业:矿山隧道建设和煤矿经营,建筑工程与房地产开发;电力建设经营。确保两个市场:加大海内外两个市场的开拓力度,做大规模,形成规模效益。咬定一个目标:用三年时间实现年产值30亿元,利税3亿元。争取引进国内外战略合作伙伴,进行股份制改造并实现上市,成为江西外经和建工行业的龙头企业,进入全国先进行列。
2做好发展这篇文章。
      一要规模发展。必须要做强做大主业,要拿大项目、以大项目来确保规模发展。要整合资源,抓大放小,做精做优做大项目,提高中鼎在国内外市场上的竞争力和影响力,打造品牌,提升形象,增强抵御风险的能力;二要长远发展。要立足现在,着眼未来,谋划企业的发展架构,明确各产业的发展方向,明晰发展思路。如矿建分公司要建立积极的激励约束机制,树立大营销观念,让公司各级都成为市场开拓的主体,多承揽大项目。要立足国内国外两个市场,一手抓对外工程承包,一手抓对外投资,努力改变目前的产品单一的格局。利用国家宏观政策,贯彻省集团公司的海外能源战略,发挥自身的传统优势,拓宽并优化产品结构,化解市场风险,实现企业永续经营、长远发展;三要稳健发展。要从制度建设、流程再造入手,将各项工作纳入制度化、规范化、科学化管理,要确保管理有章可循,努力做到“工作有依据、办事有指南、行为有规范、运行高效率”,从源头上规避风险,务实经营,规范运作,使企业健康发展;四要均衡发展。明确定位、优化结构是均衡发展的前提,中鼎国际要实现三年目标,唯有在发展方式上要超常规、跨越式的裂变发展,但必须防止大起大落。协调发展,偏颇不得;五是要安全发展。安全工作高于一切,要牢记安全第一的理念,提高安全意识,严格落实安全管理制度,正确处理安全与生产的关系,落实责任制。目前,正在全球蔓延的金融危机不能推垮中鼎国际,但安全工作的闪失可以葬送一个充满活力、充满希望的中鼎国际。安全发展,动摇不得。六是要全面发展。中鼎国际作为国有企业,要履行国有资产保值增值、保一方稳定平安的职责,要通过改革发展做强做大企业,使员工与企业共成长,让全体员工共享改革发展成果。要妥善处理由于历史原因造成的社会问题和遗留的问题,用改革发展的成果反哺弱势群体,改善职工居住条件,加强社区建设环境,提升员工群众生活品质,确保企业在和谐的环境中全面协调地发展。
3以“八不” 贯彻落实胡锦涛总书记视察江西讲话精神,坚决做到“三保一弘扬”。 (不减产值、不减利润、不减员、不减薪、不出重大安全事故、不发生重大群体事件、不借金融危机说事、不放慢改革创新步伐)
4、整合后各项工作要尽快到位。
      首先是思想认识要到位,第二是机构人员要到位,第三是制度责任要到位,第四是考评薪酬要到位。下半年要健全法人治理结构,引进战略合作伙伴,为上市做准备。
      建好一个班子是最重要的,而这个班子主要领导是关键。如果有一个好的班子那就能定一个好的战略,同时能搭建一个好的架构,这个架构就是实施战略的架构。建立激励制度与约束制度,做到项目为天、品牌为王,战略为天、制度为王,安全为天、和谐为王。
      以用人制度、分配制度、奖惩制度改革为突破口,进一步健全和完善激励约束机制。一是在用人上:我们既要看文凭,又要看水平;既要考虑专业,又要考虑专长;既要看现有能力,又要看潜在能力,为各类人员提供公平的竞争机会。认同企业并有业绩的人要重用,认同企业暂没有业绩的要帮助,有业绩暂不认同企业的要教育,不认同企业又无业绩的坚决淘汰。二是在分配上:严格按照关键岗位特殊化、考核评价科学化、绩效报酬市场化的要求,进一步拉开分配差距;三是在奖惩上:坚持“效率优先  兼顾公平”原则,综合运用多种激励方式,体现多样性和灵活性同时,在建立激励机制的过程中,进一步完善约束机制,对制度执行不力的进行必要的处罚,充分体现奖罚对等、奖惩同步的原则,最大限度发挥激励约束作用。
       员工与企业共同成长的发展理念,学习是前提,实践是基础,发展是最终目标,中鼎国际过去、现在、未来的问题都得用发展来解决。根据企业自身的情况,中鼎国际要做到加快发展耽误不得,科学发展失误不得。
       在文化理念上做到诚信、创新、合作、分享。创新是我们企业锐利的武器,合作是我们企业经营的方法,合作需要我们沟通。身在高层,赢在沟通,人在市场,贵在交流。我们不但要分享改革创新成果,更要分享改革创新过程。(根据录音整理,未经本人审核)